8%. А вот как устроится - нужно обратится с заявлением к. В связи с реализацией программы по сокращению персонала, количество сотрудников Газпрома планируется сократить в 2023 году. не меняется огических карт на кухне не существует.а текучесть кадров очень глядишь через год через эту кухню вся москва. 2. Исследование на предприятии ОАО «Газпром» производительности труда, динамики численности персонала, использования трудовых ресурсов и фонда рабочего времени. Поэтому, чтобы снизить текучесть кадров и сохранить высококвалифицированных сотрудников, компании, включая Газпром, необходимо обратить внимание на проблему низких заработных.
Публичное акционерное общество Газпром презентация
управления персоналом в филиале ОАО «Газпром газораспределение Белгород», г. Строитель. Во-вторых, в Газпроме будут внедрены программы развития персонала. ПАО «НК «Роснефть». Рисунок 18 – Коэффициент текучести кадров, % Одним из важных показателей целостности и стабильности организации является текучесть кадров. 3. Направления решения социально-трудовых отношений в ООО «Газпром проектирование». 3. 1. Высокая текучесть кадров.
Анализ состава, структуры и движения персонала ООО «Газпром трасгаз Сургут»
Это стимулирует сотрудников к лучшему выполнению своих обязанностей и создает благоприятную рабочую атмосферу. Одной из основных причин, по которым IT-компании готовы платить высокие зарплаты своим сотрудникам, является стремление удержать и привлечь талантливых специалистов. Быстрое развитие технологий требует большого количество высококвалифицированных сотрудников, поэтому IT-компании вкладывают значительные средства в профессиональное развитие своих специалистов. Еще одной важной особенностью IT-компаний является гибкий рабочий график. Сотрудники могут работать удаленно или выбирать удобное время для работы, что позволяет им гармонично сочетать работу с личной жизнью. Кроме того, IT-компании постоянно внедряют новые технологии и инновации, что делает работу в них интересной и приносящей удовлетворение. Сотрудники получают возможность участвовать в разработке новых продуктов и решении сложных технических задач, что стимулирует их профессиональное развитие. Таким образом, погрессирующая роль IT-компаний на рынке труда обусловлена высокими зарплатами, гибким рабочим графиком, возможностью профессионального развития и интересной работой. Все это делает работу в IT-компаниях привлекательной для многих специалистов и обеспечивает их высокую удовлетворенность. Неудовлетворенность индивидуальными потребностями Возможно, одной из причин такого недовольства является неспособность компании Газпром удовлетворить все индивидуальные потребности каждого сотрудника. Каждый работник имеет свои уникальные требования и ожидания, которые не всегда могут быть учтены в организации работодателем.
Например, одни сотрудники могут ожидать большей гибкости в графике работы, чтобы иметь возможность заниматься личными делами или заботиться о семье. Другие могут быть заинтересованы в возможностях профессионального развития и обучения. Также, многие молодые специалисты хотят работать в компаниях, где есть возможность работать с самыми новыми технологиями и инструментами. Если компания не может удовлетворить индивидуальные потребности сотрудников, это может привести к их неудовлетворенности и желанию покинуть компанию в поисках лучших возможностей. В результате, Газпром теряет ценных сотрудников, которые могли бы стать сильными активами компании в долгосрочной перспективе. Негативное влияние деперсонализации на работника Деперсонализация — это процесс, при котором работник теряет свою индивидуальность и перестает быть значимым членом коллектива. В большой компании, такой как Газпром, это часто происходит из-за отсутствия личного общения с высшим руководством и ограниченной возможности влиять на принимаемые решения. Когда работник не ощущает своей значимости и роли в компании, это отрицательно сказывается на его мотивации и эмоциональном состоянии. Деперсонализация может привести к утрате интереса к работе и увеличению уровня стресса. Работник может начать испытывать чувство безнадежности и бесполезности, что приводит к падению производительности и ухудшению качества работы.
Кроме того, деперсонализация может создать неблагоприятную атмосферу внутри коллектива. Когда сотрудники не чувствуют себя значимыми и не видят перспективы роста, это может вызвать конфликты и дезинтеграцию команды. Отсутствие доверия и взаимодействия может негативно сказаться на эффективности работы и уровне удовлетворенности каждого сотрудника. Негативное влияние деперсонализации на работника: Утрата индивидуальности и значимости Падение мотивации и увеличение уровня стресса Ухудшение качества работы и производительности Создание атмосферы конфликта и дезинтеграции команды Отсутствие доверия и взаимодействия Для того чтобы предотвратить деперсонализацию и снизить риск увольнения сотрудников, компании, включая Газпром, должны активно работать над укреплением взаимоотношений между руководством и работниками.
Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи. Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности [18]. Текучесть зависит от множества факторов, поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала. И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением. Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры. Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, "программы сохранения персонала" пока являются редкостью. Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала. Цель работы: исследование факторов, влияющих на текучесть персонала и разработка рекомендаций по его снижению на примере филиала "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение". Объект исследования: текучесть персонала в организации. Предмет исследования: факторы текучести персонала. Для достижения поставленной цели были определены задачи: Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала. Изучить факторы, влияющие на текучесть персонала. Описать методы снижения уровня текучести кадров. Проанализировать текучесть кадров в филиале "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение" Выявить факторы текучести кадров в филиале. Разработать рекомендации по снижению текучести кадров в филиале. Методы исследования. Основными методами сбора данных являлись: теоретический анализ работ отечественных и зарубежных авторов по проблеме исследования, анализ документации компании "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение", метод экспертного интервью. Практическая значимость работы. Результаты исследования помогут снизить уровень текучести персонала в буровой компании филиал "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение" и, как следствие, будут способствовать стабильности персонала, развитию трудового потенциала организации. Работа состоит из: введения, двух глав, заключения, приложений и списка использованных источников. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты текучести персонала, изучены факторы, влияющие на её уровень, описана методика снижения высокого уровня текучести персонала. Во второй главе проведен анализ текучести персонала в филиале "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение", рассмотрены кадровые показатели, влияющие на её уровень. Также выявлены факторы текучести персонала и разработаны рекомендации по её снижению. В приложении А представлена возрастная структура уволившихся сотрудников филиала "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение за период 2012-2014 гг. При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия "движение кадров". Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение: "Текучесть рабочей силы - это движение работников в, либо из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник". В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров [20]. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров. Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [11]. Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа отражения изменения численности и состава персонала используются различные показатели [4]. Коробейников, Д. Хавин и В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров. Коэффициент приема кадров Кп определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период: Коэффициент выбытия кадров Кв определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период: Коэффициент стабильности кадров Кс рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Коэффициент текучести кадров КТ определяется делением численности работников предприятия цеха, участка , выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников. Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка [11]. Текучесть кадров - это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию так называемая активная текучесть , и сотрудников, уволенных по инициативе администрации так называемая пассивная текучесть.
Стратегическая цель Становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала. ПАО «Газпром» вертикально интегрированная энергетическая компания, структура собственности которой представлена компаниями с долевым участием и прочими аффилированными лицами Слайд 3 Организационная структура управления ПАО «Газпром» на 01. Слайд 5 Организационные документы, регулирующие сферу КУ Федеральный закон от 26. Устав ПАО «Газпром» от 26.
Фото из открытых источников Фото из открытых источников А: Что компания ждет от сотрудников? Какова ваша корпоративная культура? К: Прежде всего компания ждет от своих сотрудник высокого профессионализма и ответственного отношения к работе. В нашей корпоративной культуре очень ценится исполнительность. Даже если вы руководитель управления, департамента или даже целой организации, исполнительность — это очень важное качество. Это продиктовано как спецификой компании, так и историческими корнями. Часто в кулуарах можно услышать, что у нас «полувоенная» организация. В этом есть правда. Но так как в компании есть множество процессов, в каких-то подразделениях существует и культура более другого рада, так сказать ростки аджайл-подхода. Если нарисовать образ сотрудника, то это будет картинка «Винтик в системе». В этом нет ничего ужасного, как может показаться на первой взгляд. Так происходит часто в крупных организациях. А: Какие сотрудники у вас достигают большего успеха? К: Нужно понимать, что мы государственно образующее предприятие. И те пороки, которые у нас есть в нашей стране, они также есть и у нас. Так сказать, «связи» никто не отменял. Но высокообразованные люди, профессионалы своего дела, энергичные, креативные, социально ориентированные сотрудники нужны везде и всегда. И у нас правда таких очень много. Я слышал много историй, когда в высоких кабинетах на важных совещаниях при постановке острых вопросов стоит «гробовая тишина». Но иногда находятся «смельчаки», которые остро отвечают. И знаете, их не увольняют, а берут на «карандаш» для дальнейшего обучения и повышения. А: Вы заговорили об обучении. Какое оно у вас? К: Обучение сотрудников такое же обширное, как и компания. У нас есть система своих корпоративных учебных заведений, где есть программы, начиная от обучения на специальных тренажерах рабочих и заканчивая МBA программами. В среднем, сотрудники учатся раз в три года. У нас есть своя система дистанционного обучения. Также мы пользуемся услугами и других учебных заведений.
Индексация зарплаты в Газпроме: что это значит для компании и ее сотрудников?
В России компания является монополией по транспортировке и экспорту трубопроводного газа. Газпром является мировым лидером по добыче природного газа. Другие крупные направления бизнеса — добыча нефти и конденсата, переработка, СПГ и электроэнергетика. В 1990 году он ненадолго стал младшим научным сотрудником Ленинградского финансово-экономического института, а также возглавил отдел Комитета по экономической реформе Исполнительного комитета Ленинградского городского совета. В течение этого времени он был начальником отдела мониторинга рынков Директората внешнеэкономических связей, а также заместителем председателя Комитета по внешним связям. С 1999 по 2000 год он занимал пост генерального директора Балтийской трубопроводной системы. В 2000 году он был назначен заместителем министра энергетики Российской Федерации, а с 2001 года занимает пост председателя правления ОАО «Газпром». С 2002 года он также является заместителем председателя совета директоров «Газпрома». Садыгов Фамил является кандидатом экономических наук. С 1995 по 1996 гг.
В 1996 году — советник руководителя, начальник прогнозно-аналитического управления Госналогслужбы России. В 1997—1998 годах — заместитель руководителя дирекции по управлению проектом восстановления и содержания автомобильных дорог «Доринвест» в Федеральной дорожной службе России. В 1998—1999 годах — заместитель руководителя Федеральной дорожной службы РФ. В июне 1999 года назначен заместителем министра РФ по налогам и сборам. В декабре 2004 года освобожден от этой должности по собственной просьбе. В январе 2005 года Садыгов Фамил назначен заместителем руководителя Федерального казначейства федеральной службы. Курирует вопросы финансово-экономической деятельности. С 1998 по 2002 год — начальник Ставропольского газопромыслового управления. С 2002 по 2007 год — главный инженер — первый заместитель генерального директора ООО «Кавказтрансгаз».
С 2008 по 2013 год — член Правления, начальник Департамента по транспортировке, подземному хранению и использованию газа ОАО «Газпром». С 2013 по 2014 год — член Правления, начальник Департамента по транспортировке, подземному хранению и использованию газа ОАО «Газпром»; главный исполнительный директор, член Совета директоров компании South Stream Transport B. Член-корреспондент Международной Академии технологических наук и Российской Академии естественных наук. Курирует вопросы стратегического развития, долгосрочного планирования, проектирования, формирования и контроля инвестиционной программы, закупочной деятельности, информатизации деятельности. Газпром сократит работников в 2023 году: причины и последствия Крупнейшая газовая компания России «Газпром» в ближайшие годы приступит к сокращению персонала. Один из главных факторов, вызвавших необходимость сокращения персонала, — это финансовые проблемы, которые испытывает «Газпром». В частности, компания понесла большие затраты на строительство газопроводов, что в комбинации с низкими ценами на газ на мировом рынке привело к значительным убыткам.
Для достижения поставленной цели были определены задачи: Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала. Изучить факторы, влияющие на текучесть персонала. Описать методы снижения уровня текучести кадров. Проанализировать текучесть кадров в филиале "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение" Выявить факторы текучести кадров в филиале. Разработать рекомендации по снижению текучести кадров в филиале. Методы исследования. Основными методами сбора данных являлись: теоретический анализ работ отечественных и зарубежных авторов по проблеме исследования, анализ документации компании "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение", метод экспертного интервью. Практическая значимость работы.
Повышение зарплаты в Газпроме не повлияет на тарифы на газ для населения. Повышение зарплаты в Газпроме будет осуществляться за счет собственных доходов компании, которые формируются в основном за счет экспорта газа на внешние рынки. Таким образом, повышение зарплаты в Газпроме не приведет к росту тарифов на газ для населения и бюджетных организаций. Повышение зарплаты в Газпроме способствует росту благосостояния регионов. Газпром является крупнейшим налогоплательщиком в России, внося в бюджеты всех уровней более 2,5 триллиона рублей в год. Кроме того, Газпром реализует множество социальных программ и проектов в регионах своего присутствия, поддерживая образование, здравоохранение, культуру, спорт и экологию. Повышение зарплаты в Газпроме увеличит располагаемый доход сотрудников компании, что в свою очередь повысит спрос на товары и услуги местных производителей и предпринимателей, а также усилит налоговые поступления в региональные бюджеты. Повышение зарплаты в Газпроме отражает успешность его стратегии развития. Газпром постоянно работает над улучшением своей эффективности, оптимизацией затрат, повышением производительности труда и качества управления. В результате этих усилий, Газпром демонстрирует стабильный рост своих финансовых показателей, увеличивает объемы добычи и транспортировки газа, реализует масштабные инвестиционные проекты, такие как Северный поток-2, Турецкий поток, Сила Сибири, Амурский ГХК и другие. Повышение зарплаты в Газпроме является заслуженным вознаграждением за труд и достижения сотрудников компании, а также стимулом для дальнейшего развития и совершенствования. Повышение зарплаты в Газпроме укрепляет его позиции на мировом рынке. Газпром активно развивает свои рыночные возможности, расширяя географию поставок, увеличивая долю сжиженного природного газа СПГ в своем портфеле, развивая новые форматы сотрудничества с партнерами, такие как газовые аукционы, газовые биржи, газовые хабы и т. Повышение зарплаты в Газпроме позволит компании привлекать и удерживать лучшие кадры, которые способны конкурировать на высоко профессиональном уровне с мировыми игроками в газовой отрасли. Повышение зарплаты в Газпроме способствует развитию науки и технологий. Газпром является одним из лидеров по инновациям в газовой отрасли, инвестируя в научные исследования и разработки более 60 миллиардов рублей в год. Газпром решает сложные технические и технологические задачи, связанные с добычей и транспортировкой газа в экстремальных условиях, таких как Арктика, морские глубины, высокогорье и т. Газпром также активно внедряет цифровые технологии, такие как искусственный интеллект, большие данные, интернет вещей, блокчейн и т.
Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров. Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [11]. Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа отражения изменения численности и состава персонала используются различные показатели [4]. Коробейников, Д. Хавин и В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров. Коэффициент приема кадров Кп определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период: Коэффициент выбытия кадров Кв определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период: Коэффициент стабильности кадров Кс рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Коэффициент текучести кадров КТ определяется делением численности работников предприятия цеха, участка , выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников. Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка [11]. Текучесть кадров — это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию так называемая активная текучесть , и сотрудников, уволенных по инициативе администрации так называемая пассивная текучесть. Свистунов и М. Тюленева говорят о следующих формах и видах текучести персонала: активная внутриорганизационная внешняя В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы , принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности , принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации. При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации. Внешняя — характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [17]. Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных: а перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; б снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и труда вновь принятых рабочих. При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным. После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть ниже или равна значению нормы текучести способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации [18]. Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести [6]. Подробнее В условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации. В результате исследования современных подходов к оценке текучести персонала, выявлено, что текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся, либо уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, влияющие на текучесть персонала. Факторы, влияющие на текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы. А Внутренние факторы: Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. Недостаточные меры по введению в должность отсутствие контроля за адаптацией. После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие, как в нашем случае, вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании. Плохие условия труда. Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании. Нескладывающиеся отношения с руководством. Неудовлетворенность руководством — в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека. Цена диплома Однообразное содержание работы — частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности. Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании. Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника. В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики [20]. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста. Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития.
Газпром: отзывы от сотрудников и партнеров в Москве
В частности, в 2020 году глобальная пандемия COVID-19 привела к спаду экономики и снижению спроса на газ, что отразилось на доходах Газпрома. В связи с этим компания вынуждена производить серьезную экономию, что включает в себя сокращение персонала. Кроме того, Газпром столкнулся с высокой конкуренцией на рынке нефти и газа. Конкуренция с другими компаниями, такими как Shell, ExxonMobil и BP, привела к снижению тарифов на газ и сокращению доходов компании. В свете этого Газпром вынужден искать пути сокращения расходов, которые включают в себя, в том числе, сокращение персонала. Таким образом, сокращение персонала является неизбежной мерой для Газпрома в свете текущих проблем, с которыми столкнулась компания. Однако, несмотря на это, руководство Газпрома намерено сохранить эффективность работы компании и сохранять высокое качество услуг для своих клиентов. Ожидаемые последствия сокращения сотрудников Газпрома Несмотря на то, что остановка роста численности сотрудников компании может повысить ее эффективность, такой шаг всегда оставляет некоторые последствия.
Увеличение безработицы: В первую очередь, это приведет к увеличению безработицы, так как многие работники облегченных должностей потеряют работу. Это может привести к серьезным социальным последствиям на уровне городов и областей, где размещены объекты Газпрома и его контракторов. Сокращение возможностей для молодых работников: Ограниченные возможности для оставшихся работников означают, что молодым людям может быть труднее получить работу в Газпроме и других взаимосвязанных компаниях. Возможный отток опытных работников: Сокращение рабочей силы может также заставить опытных работников искать другую работу, что повлечет за собой отток ценного опыта из Газпрома. Это может привести к увеличению рисков на производстве и задержке проектов, которые могли бы быть реализованы, если бы опытные работники продолжали работать в компании. Увеличение давления на оставшихся работников: Сокращение численности сотрудников, как правило, означает, что оставшимся работникам будет предстоять более жестокая работа и большая нагрузка. Это может привести к повышению уровня простуд и других проблем со здоровьем в долгосрочной перспективе.
Хотя сокращение числа сотрудников может повысить эффективность Газпрома, его последствия могут оказаться значительными и длительными. Компания должна тщательно продумать этот процесс, чтобы убедиться, что его решение является правильным и справедливым для всех ее сотрудников и заинтересованных сторон. Какие способы уменьшения числа сотрудников рассматривает Газпром? Руководство компании «Газпром» рассматривает несколько способов сокращения численности своих сотрудников. Одним из них является перевод на удаленную работу. В условиях пандемии COVID-19 компания активно пересматривает свою политику работы, чтобы обеспечить безопасность своих сотрудников и клиентов. В перспективе «Газпром» планирует сохранить новую форму работы.
Также компания рассматривает вариант сокращения штата за счет уменьшения неэффективных подразделений, а также обеспечение оптимального соотношения между штатом и бизнес-потребностями. Для этого проводится анализ результативности работы каждого отдельного подразделения. При этом решения о сокращении числа сотрудников будут приниматься постепенно, с учетом принципа социальной ответственности компании. Перевод на удаленную работу; Принятие решений о сокращении постепенно, с учетом принципа социальной ответственности компании.
Многие работники Газпрома вынуждены бороться с ростом расходов на жизнь, при этом их заработная плата не растет в таком же темпе.
Кроме того, сравнивая зарплаты в Газпроме с зарплатами в других крупных компаниях и отраслях, можно сделать вывод, что они не всегда соответствуют сложности и ответственности выполняемых задач. Это может негативно сказываться на мотивации сотрудников и влиять на их производительность и эффективность работы. Ситуация требует принятия мер со стороны руководства Газпрома для улучшения условий оплаты труда. Повышение зарплаты сотрудников должно быть основано на объективной оценке их вклада в развитие компании и достижении поставленных целей. Также необходимо учитывать уровень инфляции и рост затрат на проживание.
Важно установить прозрачные и справедливые критерии оценки и регулярно проводить анализ рынка труда, чтобы быть конкурентоспособными в плане предлагаемых зарплат. Подобные меры позволят привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов, повышая производительность труда и конкурентоспособность Газпрома. Анализ рыночных трендов Один из главных факторов, влияющих на рынок труда, — это спрос на определенные специалисты. Анализ спроса на специалистов в нефтегазовой отрасли позволит определить, насколько востребованы сотрудники Газпрома и какая конкуренция существует на рынке. Также важным аспектом анализа рыночных трендов является оценка предложения рабочей силы.
Анализ предложения специалистов в нефтегазовой отрасли поможет определить, насколько сложно будет привлечь и удержать квалифицированных сотрудников. Другим фактором, который следует учесть при анализе рыночных трендов, является уровень заработной платы в отрасли. Сравнение зарплатных предложений конкурентов поможет определить, насколько конкурентоспособны планы Газпрома по повышению зарплат. В целом, анализ рыночных трендов позволяет более точно определить, насколько реалистичны планы на повышение зарплат в Газпроме в 2023 году. Он помогает понять текущую ситуацию на рынке труда и прогнозировать его развитие, а также принимать обоснованные решения в области персонала и заработной платы.
Политика компании Компания Газпром стремится создать благоприятные условия для своих сотрудников и обеспечить им достойные условия труда. В рамках этой политики, регулярно проводятся оценки квалификации и производительности сотрудников с целью определения их заслуг и возможности повышения заработной платы. В 2023 году Газпром планирует провести значительное повышение зарплат своих сотрудников с целью улучшения их социального статуса и мотивации к эффективной работе. Большое внимание будет уделено высококвалифицированным специалистам, которые проявляют лидерские качества и вносят значимый вклад в развитие компании. Политика компании Газпром также направлена на повышение профессиональной квалификации сотрудников и создание условий для их карьерного роста.
Компания предоставляет различные обучающие программы и возможности для профессионального развития, а также поддерживает участие сотрудников в научных исследованиях и инновационных проектах. С целью обеспечения справедливости и прозрачности, Газпром регулярно обновляет и пересматривает свои политики в отношении заработной платы, учитывая общую экономическую ситуацию и результаты деятельности компании. Определение размеров повышения зарплаты осуществляется на основе объективных критериев, таких как достижения в работе, квалификация и личные качества сотрудника. Таким образом, политика компании Газпром направлена на создание комфортных условий для сотрудников, поощрение их профессионального и карьерного роста, а также обеспечение справедливого и достойного вознаграждения за их труд. Обновление тарифных сеток В процессе обновления тарифных сеток будет учтено множество факторов, включая уровень квалификации, опыт работы, результативность и профессиональные достижения сотрудника.
Новые тарифные сетки будут ориентированы на стимулирование развития и повышение мотивации персонала.
Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос — почему уволился работник. Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник — подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет — из-за ухода в армию, женщин — по уходу за ребенком, пожилых работников — в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации.
Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т. Метод исследования — интервью либо анкетирование. Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы: технико-экономические улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.
Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом. В результате анализа описанной выше методики, сделан вывод о том, что для снижения текучести персонала, необходимо определить: уровень текучести кадров; уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров; факторы текучести кадров; систему мероприятий, направленных на преодоление излишнего уровня текучести; эффект от осуществления разработанных мер; а также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Для того чтобы облегчить разработку рекомендаций, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести персонала. Динамика текучести персонала будет проанализирована по следующим показателям: Количество выбывшего персонала по собственному желанию Возраст уволившегося персонала Стаж работы в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» на момент увольнения по собственному желанию Категории уволившихся сотрудников а Количество выбывшего персонала: Рисунок 1 — Динамика среднесписочной численности сотрудников и количества увольнений за период 2012 — 2014 гг. Рисунок 1 показывает, что среднесписочная численность сократилась с 935 человек в 2012 г до 884 человек в 2013 г и немного увеличилась к 2014 г до 906 человек. Количество увольнений по собственному желанию в 2012 г составляло 184 человека, затем заметно увеличилось до 214 человек в 2013 г и в 2014 г количество увольнений по собственному желанию составило 184 человека. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.
Для того, чтобы понять, естественная или излишняя текучесть кадров на предприятии, рассчитывается коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по собственному желанию к среднесписочной численности за тот же период. Проанализируем текучесть кадров в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» за последние 3 года 2012 — 2014 гг. Рисунок 2 — Коэффициент текучести кадров в динамике На Рисунке 2 показано, как изменился коэффициент текучести в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» за анализируемый период времени. Рассмотрим возрастную структуру уволившихся по собственному желанию за последние 3 года Приложение А. То есть предприятие покидают молодые, перспективные сотрудники. Как видно из диаграммы в Приложении В, в основном за период 2012 — 2014 гг увольнялись рабочие 72 человека, 151 человек и 127 человек соответственно , хотя в 2013 году возросло увольнение специалистов 48 человек , а в 2014 году увеличилось количество уволенных руководителей — 20 человек.
Для филиала обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса связана с отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность. Проанализировав структуру уволившихся работников в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», можно сделать выводы, что коэффициент текучести кадров достаточно высок в 2014 г. Самой многочисленной группой уволившихся стали работники, проработавшие в филиале до 1 года. Количество уволившегося по собственному желанию персонала увеличивается, а основная категория выбывшего персонала — рабочие, но среди специалистов и руководителей наблюдается тенденция к увеличению. Вследствие этого, выявлены слабые стороны кадровой политики филиала: отсутствие системы адаптации, недостаточное функционирование системы наставничества.
Особую гордость филиала составляет его дружный, творческий коллектив. Администрация филиала большое значение придает работе с молодыми работниками и потому выступила инициатором проведения конференции молодых специалистов, в которой принимают участие молодые работники филиала. Однако, за последние три года ситуация немного изменилась. В результате обработки и анализа кадровых показателей, документации предприятия и при использовании метода экспертного интервью в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» были выявлены следующие факторы, влияющие на текучесть персонала: Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов Отсутствие системы адаптации Отдаление руководства от сотрудников Неудовлетворённость трудом Долгий процесс документооборота Недостаточное количество обучения новым стандартам и регламентам переквалификации уже работающего персонала Выход филиала из системы ОАО «Газпром». В результате процедуры отбора персонала в филиал попадают сотрудники, не знающие специфику работы на данном предприятии. Из-за отсутствия системы адаптации сотруднику очень тяжело влиться в коллектив и своевременно справляться со своими обязанностями. Из-за того, что в структуру филиала включены подразделения, которые располагаются в Краснодарском, Красноярском краях, Иркутской области, республике Саха Якутия , возникают проблемы отдалённости руководства от сотрудников, долгий процесс документооборота.
Это создаёт некомфортные условия для сотрудников, работающих на расстоянии друг от друга. За последнее время из-за тяжелой экономической обстановки в стране, в филиале уменьшились расходы на переквалификацию персонала. Сотрудники филиала «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», имеющие большой стаж на предприятии, потеряли уверенность в завтрашнем дне и покинули организацию. На их место пришли новые, молодые сотрудники, которые уже в 2013 и 2014 гг также стали увольняться. Итак, можно сделать вывод, что указанные выше факторы увольнений сотрудников в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» были выявлены на основании обработки кадровых данных и метода экспертного интервью. Но для определения ещё большего количества факторов увольнения сотрудников полезно будет ввести в компанию собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения. Для филиала «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение» разработаны следующие рекомендации: Важно ввести систему анкетирования уволенных сотрудников.
Приложение Г. Это необходимо для выявления объективных факторов, влияющих на увольнения сотрудников, что поможет анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их для снижения уровня текучести кадров до приемлемого уровня. Необходимо вести профессиональный подбор персонала в организацию, привлекая передовые и проверенные рекрутинговые компании и избегая принципа приёма сотрудников «по звонку». Необходимо разработать систему адаптации персонала, доработать и контролировать функционирование существующей на предприятии системы наставничества. Для этого используется метод анкетирования персонала. Рекомендовано рассмотреть возможность увеличения затрат предприятия на обучение и повышение квалификации сотрудников. Необходимо провести или заказать исследование мотивации сотрудников, чтобы точно знать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
Следует пересмотреть пункты, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя, а также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации. Заключение На сегодняшний день важным условием стабильного и успешного функционирования организации является устойчивость коллектива, то есть урегулирование такого процесса как текучесть кадров в организации. Эффективность работы организации во многом зависит не только от ее технического оснащения, но и от различного рода человеческих факторов. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства.
При написании данной работы был осуществлен ряд задач, что помогло реализовать поставленную цель исследования. В частности, были описаны современные подходы к оценке текучести персонала на основе исследования литературы по проблемам текучести, представленного в первой главе работы. Это позволило сделать вывод о том, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся сотрудников организации. В ходе написания работы были изучены три группы факторов, влияющие на текучесть персонала. Если детально изучить основные факторы, влияющие на уровень текучести персонала как внутри организации, так и вне ее, можно разработать мероприятия, направленные на стабилизацию кадров. В результате анализа описанной в работе методики, сделан вывод о том, что для снижения текучести персонала, необходимо определить: уровень текучести кадров; уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров; факторы текучести кадров; систему мероприятий, направленных на преодоление излишнего уровня текучести; эффект от осуществления разработанных мер; а также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.
Проанализировав структуру уволившихся работников в филиале «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение», были сделаны выводы, о том, что коэффициент текучести кадров достаточно высок в 2014 г. На основании обработки кадровых данных и метода экспертного интервью в филиале выявлены факторы, влияющие на текучесть персонала. Но однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения. Пример такой анкеты представлен в Приложении Г. Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.
Тот факт, что сотрудники увольняются из компании, не проработав в ней и года, позволяет сделать вывод о необходимости введения системы адаптации в филиале. Необходимо выявить тот уровень текучести кадров, который позволяет компании работать в стабильном режиме, и всегда стараться его придерживаться. Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное — это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться — может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними — все это принесет огромные плоды для бизнеса. Список использованных источников Алехина О.
Стимулирование развития работников организации. Аскарова В. Проблемы текучести персонала в организациях.
Петрова, В. Матегорина, Н. Мелкумов, Я. Социально-экономическая статистика: Учебное пособие [Электрон. Морозова, С.
Назаров, М. Просянюк, Н. Просянюк, О. Садовникова, Н. Анализ временных рядов и прогнозирование. Садовникова, Р. Симонова И. Сулицкий, В.
Терегулова, Н. Тумасян, А.
Газпром нефть создала «единое окно» для ключевых сервисов развития карьеры
В первoй главе изучены теоретические основы исследования процесса текучести кадров в организации, процесс текучести кадров и его основные элементы. это неудовлетворенность заработной платой рабочего персонала. Это: демотивация персонала, текучесть кадров и ухудшение дисциплины труда (рисунок 1). Вероятность наступления и степень воздействия кадровых рисков ЕМУП «ГОРТРАНС» СТД. Годовой отчет ПАО «Газпром» за год. Как Газпром реагирует на ситуацию с текучестью кадров? Газпром пытается сдержать отток кадров и привлечь новых специалистов, применяя различные меры кадровой политики. Коэффициент текучести кадров находится на оптимальном уровне, но имеет тенденцию к увеличению, что свидетельствует об уменьшении устойчивости кадрового состава предприятия.
Кадровая политика ОАО "Газпром"
Коэффициент текучести кадров находится на оптимальном уровне, но имеет тенденцию к увеличению, что свидетельствует об уменьшении устойчивости кадрового состава предприятия. На особых направления (где существуют дефицит кадров) применятся льгота по жилищной программе. Это возможность получить ведомственное жилье в рассрочку, как правило 15 лет. В связи с реализацией программы по сокращению персонала, количество сотрудников Газпрома планируется сократить в 2023 году.
Текучесть кадров ОАО Газпром
| Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ОАО "Газпром" | В статье систематизированы современные представления о факторах, влияющих на текучесть кадров в коммерческих организациях и методах предотвращения текучести кадров. |
| 38.03.03 Управление персоналом | О сервисе Прессе Авторские права Связаться с нами Авторам Рекламодателям Разработчикам. |
Численность работников "Газпрома" в 2022 году выросла на 13 тыс, превысив 492 тыс человек
Нужны отзывы сотрудников о компании Газпром? На нашем сайте есть информация о данной компании. Списочная численность персонала Группы Газпром по состоянию на 31 декабря, тыс. чел. Кроме того, данная мера позволит ПАО «Газпром» снизить текучесть кадров. ПАО «НК «Роснефть». Рисунок 18 – Коэффициент текучести кадров, % Одним из важных показателей целостности и стабильности организации является текучесть кадров. Как следует из опубликованной в разделе для инвесторов отчётности, все ключевые показатели «Газпрома» по сравнению с результатами аналогичного периода прошлого года ухудшились. Стартовал конкурсный отбор специалистов на обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров 2024/2025 учебного года.
38.03.03 Управление персоналом
управления персоналом в филиале ОАО «Газпром газораспределение Белгород», г. Строитель. сообщил гендиректор «Газпром трансгаз Екатеринбург» Алексей Крюков. Исследование факторов, влияющих на текучесть персонала и разработка рекомендаций по его снижению (на примере филиала "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение"). Компания Газпром нефть создала карьерный портал, который стал «единым окном» для ключевых сервисов развития карьеры.
Сколько человек работает в газпроме
| Газпром: отзывы сотрудников о работодателе | В 2021 г. произошло поэтапное снятие ограничительных мер; высокая текучесть в компаниях Газпром энергохолдинга и Газпром нефтехим Салавата. |
| Кто работает в Газпроме? | 8%. А вот как устроится - нужно обратится с заявлением к. |